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Sabotez-vous votre carrière?


Mon expérience de travail avec des milliers de dirigeants du monde entier au cours des deux dernières décennies m'apprend que la plupart des dirigeants bousillent leur carrière.

Au quotidien, ces leaders obtiennent les mauvais résultats ou les bons résultats de la mauvaise manière.

Fait intéressant, ils choisissent eux-mêmes d'échouer. Ils sabotent activement leur propre carrière.

Les dirigeants commettent ce sabotage pour une raison simple: ils font l'erreur fatale de choisir de communiquer avec des présentations et des discours - pas des discours de leadership.

Pour booster sa carrière, la différence entre les deux méthodes de communication de leadership est la différence entre la foudre et le bug de la foudre.

Les discours / présentations communiquent principalement des informations. Les discussions de leadership, d'un autre côté, ne communiquent pas seulement des informations, elles font plus: elles établissent un lien émotionnel profond et humain avec le public.

Pourquoi la connexion ultérieure est-elle nécessaire dans le leadership?

Regardez les choses de cette façon: les dirigeants ne font rien de plus important que d'obtenir des résultats. Les leaders peuvent généralement obtenir des résultats de deux manières: ils peuvent ordonner aux gens d'aller du point A au point B; ou ils peuvent avoir des gens VOULOIR passer de A à B.

De toute évidence, les dirigeants qui peuvent insuffler le «désir» chez les gens, qui motivent ces gens, sont beaucoup plus efficaces que les dirigeants qui ne peuvent ou ne veulent pas.

Et la meilleure façon d'inculquer le «vouloir» n'est pas simplement de se rapporter aux gens comme s'ils étaient des réceptacles d'information, mais de se rapporter à eux d'une manière profonde, humaine et émotionnelle.

Et vous le faites avec des discussions sur le leadership.

Voici quelques exemples de discussions sur le leadership.

Lorsque Churchill a dit: «Nous nous battrons sur les plages…» C'était un discours de leadership.

Lorsque Kennedy a dit: "Ne demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous ...", c'était un discours de leadership.

Quand Reagan a dit: "M. Gorbatchev, abattez ce mur!" C'était un discours de leadership.

Vous pouvez également proposer de nombreux exemples. Revenez à ces moments où les paroles d'un leader ont incité les gens à agir avec ardeur et vous avez probablement mis le doigt sur un discours de leadership authentique.

Remarquez, je ne parle pas seulement de grands leaders de l'histoire. Je parle également des dirigeants de vos organisations. Après tout, les dirigeants parlent 15 à 20 fois par jour: des discours officiels aux discussions informelles. Lorsque ces interactions sont des discussions sur le leadership, pas seulement des discours ou des présentations, l'efficacité de ces leaders est considérablement accrue.

Comment organiser des discussions sur le leadership? Ce n'est pas facile. Maîtriser les discussions sur le leadership nécessite une application rigoureuse de nombreux processus spécifiques. Comme Clement Atlee l'a dit à propos de ce grand maître des pourparlers sur le leadership, Winston Churchill, "Winston a passé les meilleures années de sa vie à préparer ses pourparlers impromptus."

Churchill, Kennedy, Reagan et d'autres qui étaient des maîtres dans l'art de donner des conférences sur le leadership n'ont pas vraiment appelé leurs communications des «discussions sur le leadership», mais ils ont dû être conscients dans une certaine mesure des processus que l'on doit employer pour organiser un discours sur le leadership.

Voici comment commencer. Si vous prévoyez de donner un discours sur le leadership, vous devez vous poser trois questions. Si vous répondez «non» à l'une de ces questions, vous ne pouvez pas en répondre. Vous pourrez peut-être faire un discours ou une présentation, mais certainement pas un discours sur le leadership.

(1) SAVEZ-VOUS DE CE QUE LE PUBLIC A BESOIN?
Winston Churchill a déclaré: "Nous devons faire face aux faits ou ils nous poignarderont dans le dos."

Lorsque vous essayez de motiver les gens, les faits réels sont LEURS faits, leur réalité.

Leur réalité est composée de leurs besoins. Dans de nombreux cas, leurs besoins n'ont rien à voir avec vos besoins.

La plupart des dirigeants ne comprennent pas cela. Ils pensent que leurs propres besoins, les besoins de leur organisation, sont une réalité. Ce n'est pas grave si vous passez commande. En tant que leader de l'ordre, vous n'avez besoin que de travailler avec votre réalité. Vous devez simplement dire aux gens de faire le travail. Vous n'avez pas besoin de savoir d'où ils viennent. Mais si vous voulez les motiver, vous devez travailler dans leur réalité, pas dans la vôtre.

Je l'appelle "jouer au jeu dans le parc du peuple". Il n'y a pas d'autre moyen de les motiver de manière cohérente. Si vous insistez pour jouer au jeu dans votre parc, vous serez déçu du résultat de la motivation.
   
(2) POUVEZ-VOUS APPORTER UNE CROYANCE PROFONDE À CE QUE VOUS DITES?
Personne ne veut suivre un leader qui ne croit pas que le travail peut être fait. Si vous ne pouvez pas le sentir, ils ne le feront pas.

Mais même si vous devez vous-même «vouloir» quand il s'agit du défi auquel vous faites face, votre motivation n'est pas le point. C'est tout simplement acquis. Si vous n'êtes pas motivé, vous ne devriez pas diriger.

Voici le point: pouvez-vous TRANSFÉRER votre motivation aux gens pour qu'ils deviennent aussi motivés que vous?
Je l'appelle LE TRANSFERT DE MOTIVATION, et c'est l'un des déterminants du leadership les moins compris et les plus importants de tous.

Il existe trois façons de réaliser le transfert.

*  TRANSMETTRE DE L'INFORMATION. Souvent, cela suffit à motiver les gens. Par exemple, de nombreuses personnes ont arrêté de fumer en raison d'information sur les effets néfastes de l'habitude

* FAITES DU SENS. Pour être motivé, les gens doivent comprendre la rationalité derrière votre défi. Re: fumer: Les gens ont été motivés à arrêter parce que l'information a du sens.

* TRANSMETTRE L'EXPÉRIENCE. Cela implique que l'expérience du leader devienne l'expérience du peuple. Cela peut être la méthode la plus efficace de toutes, car lorsque l'expérience de l'orateur devient l'expérience du public, un partage profond des émotions et des idées, une communion, peut avoir lieu.

Il y a beaucoup de cours de présentation et de discours consacrés aux deux premières méthodes, donc je ne vais pas en parler.

Voici quelques réflexions sur la troisième méthode. D'une manière générale, les humains apprennent de deux manières: en acquérant une compréhension intellectuelle et par l'expérience. Dans notre scolarité, le premier prédomine, mais c'est le second qui est le plus puissant pour induire un partage profond des émotions et des idées; car nos expériences, qui peuvent être les enseignements de la vie, nous conduisent souvent à une conscience profonde et à une action résolue.

Revenez à votre scolarité. Est-ce votre apprentissage du livre ou vos expériences, vos interactions avec les enseignants et les étudiants dont vous vous souvenez le plus? Dans la plupart des cas, vos expériences vous ont fait les impressions les plus révélatrices.

Pour transmettre votre motivation aux autres, utilisez ce que j'appelle ma technique du «moment déterminant», que je décris en détail dans mon livre DÉFINIR LE MOMENT: MOTIVER LES GENS À AGIR.

En bref, la technique est la suivante: mettez en évidence une expérience particulière de la vôtre puis communiquez cette expérience ciblée aux gens en décrivant les faits physiques qui vous ont donné l'émotion.

Maintenant, voici le secret du moment déterminant. Votre expérience doit fournir une leçon et cette leçon est une solution aux besoins du peuple. Sinon, ils penseront que vous ne parlez que de vous.

Pour que le moment déterminant fonctionne (c'est-à-dire pour qu'il leur transfère votre motivation), l'expérience doit être à leur sujet. L'expérience vous est arrivée, bien sûr. Mais cette expérience devient leur expérience lorsque la leçon qu'elle communique est une solution à leurs besoins.

(3) POUVEZ-VOUS FAIRE FAIRE PAR LE PUBLIC LA BONNE ACTION?
Les résultats ne se produisent que si les gens agissent. Après tout, ce n'est pas ce que vous dites qui est important dans vos communications de leadership, c'est ce que les gens font après que vous ayez eu votre mot à dire.

Pourtant, la grande majorité des dirigeants n'ont pas la moindre idée de ce qu'est réellement l'action.

Ils amènent les gens à prendre la mauvaise action au mauvais moment dans le mauvais sens pour les mauvais résultats.

Une des principales raisons de cet échec est qu'ils ne savent pas comment livrer le très important «appel à l'action».

«Appeler» vient d'un vieux mot anglais qui signifie «crier». Un appel à l'action est un «appel à l'action». L'urgence et la force sont implicites dans le concept. Mais la plupart des dirigeants ne proposent pas les appels à l'action les plus efficaces car ils font trois erreurs à ce sujet.

Premièrement, ils se trompent en confondant l'appel à l'action comme un ordre. Dans le contexte de The Leadership Talk, un appel à l'action n'est pas un ordre. Laissez l'ordre au chef de l'ordre.

Deuxièmement, les dirigeants se trompent en confondant l'appel comme le leur à donner. Le meilleur appel à l'action n'est pas celui du leader à donner. C'est aux gens de donner. C'est au peuple de se donner. Un véritable appel à l'action incite les gens à se motiver à agir.

La grande majorité des dirigeants avec lesquels j'ai travaillé entravent leur carrière pour une raison simple: ils font des présentations et des discours - pas des discours sur le leadership.

Vous avez une excellente occasion de dynamiser votre carrière en reconnaissant le pouvoir des discussions sur le leadership. Avant de donner un discours sur le leadership, posez trois questions fondamentales. Savez-vous ce dont les gens ont besoin? Pouvez-vous apporter une profonde conviction à ce que vous dites? Pouvez-vous demander aux gens de prendre les bonnes mesures?

Si vous dites «non» à l'une de ces questions, vous ne pouvez pas faire de discours sur le leadership. Mais les questions ne sont pas censées être des pierres d'achoppement pour votre leadership, mais des tremplins. Si vous répondez «non», travaillez sur les questions jusqu'à ce que vous puissiez dire «oui». De cette façon, vous commencerez à obtenir les bons résultats de la bonne manière sur une base cohérente.

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